Эффективное управление клиникой: 5 шагов для роста эффективности

Что входит в обязанности руководителя клиники

Менеджер в медицине должен обладать редким сочетанием навыков: и лечебных, и управленческих. Ему необходимо мыслить стратегически, контролировать процессы внутри клиники, руководить людьми и при этом скрупулезно разбираться в медицинском документообороте.

Найти специалиста с такими компетенциями сегодня крайне сложно — об этом говорят многие инвесторы. Но вполне реально выстроить эффективное управление клиникой, если грамотно организовать решение 5 основных задач:

• проанализировать текущие бизнес-процессы;
• выстроить систему управления персоналом;
• привести в порядок документооборот и автоматизировать его;
• наладить работу с базой пациентов;
• разработать и реализовать маркетинговую стратегию.

Это не значит, что деятельность по всем направлениям должен взять на себя руководитель клиники. Но в его обязанности входит организация и контроль каждого из перечисленных процессов. А главная задача — сделать так, чтобы клиника оказывала качественную медицинскую помощь, принося при этом стабильную прибыль, а пациенты и сотрудники были довольны.

Анализ текущих бизнес-процессов

Управление процессами в клинике начинается с аналитики. Ее цель — найти «узкие места», снизить издержки, повысить качество обслуживания пациентов и эффективность работы персонала. Это основа для последующей автоматизации и оптимизации.

Аналитику можно разделить на 4 ключевых этапа:

1. Подготовка. Определяем цели, формируем рабочую группу, выбираем процессы для анализа.
2. Сбор и описание информации. Беспристрастно фиксируем текущее положение дел. Составляем карту процессов. Собираем метрики и показатели.
3. Анализ и выявление проблем. На основе полученных данных ищем ответ на вопрос «Что не так?». Выявляем, что тормозит процессы. Выясняем, какие виды деятельности не несут ценность для пациента. Оцениваем имеющиеся риски.
4. Формирование отчета и предложений. Составляем документ, в котором визуализируем текущее состояние процессов. Перечисляем обнаруженные проблемы. Вносим предложения по оптимизации.

Пример анализа записи пациента на прием

Чтобы реализовать анализ текущих бизнес-процессов, необходимо придерживаться нескольких правил:

1. Рабочая группа не ограничивается только руководителем клиники и/или главврачом. В ее состав должны входить и непосредственные исполнители.
2. Анализ бизнес-процессов должен быть непрерывной практикой, а не разовым мероприятием. Ошибкой будет верить в то, что однократно проведенная работа решит все проблемы раз и навсегда.
3. В своих суждениях и предложениях необходимо опираться только на выявленные факты, а не на предположения и интуицию.
4. Управление частной клиникой предполагает множество процессов. Охватить их сразу все — неподъемная задача. Нужно действовать поступательно, начиная с ключевых процессов, в которых чаще всего возникают критические ошибки и проблемы:

Неплохим решением будет пригласить бизнес-аналитика (внешнего консультанта). Присутствие в рабочей группе профессионала извне позволит сохранить беспристрастный взгляд и не скатиться в решение мелких проблем, отвлекшись от глобальной стратегической задачи.

• запись на прием;
• оформление пациента;
• первичный прием;
• процесс оказания медицинской услуги;
• расчеты (оплата, работа со страховыми компаниями и пр.).

Построение системы управления персоналом

Эффективное управление медицинским центром в обязательном порядке включает работу с коллективом. Руководитель должен создать условия, при которых сотрудники могут работать наиболее плодотворно, обеспечить их высокую мотивацию и удовлетворенность работой.

Речь идет об HR — управлении человеческими ресурсами. В больших организациях этим занимается специальная служба.

Взаимодействие команды HR и руководства клиники — это стратегическое партнерство: обе стороны заинтересованы в том, чтобы достичь поставленных бизнес-целей с помощью человеческого капитала. Если функционал специалистов по работе с кадрами ограничивается исполнением операционных задач (наем, увольнение и пр.), неизбежна постоянная смена персонала.

В успешных компаниях руководитель и HR — это единая команда. Руководитель отвечает на вопрос «Куда мы идем?», а HR помогает ответить на вопрос «Как нам собрать, мотивировать и развить команду, которая сможет туда дойти?».

Но что, если медицинский центр не может позволить себе иметь в штате службу управления человеческими ресурсами? В этом случае построение системы руководства персоналом входит в обязанности управляющего клиникой. Ему необходимо сосредоточиться на таких задачах, как:

• привлечение специалистов;
• удержание сотрудников;
• создание условий для профессионального роста и реализации;
• улучшение условий труда, обеспечение социальных гарантий;
• развитие системы обучения и подготовки кадров.

Чтобы успешно решить перечисленные задачи, в первую очередь необходимо продумать, разработать и реализовать систему мотивации персонала (материальную и нематериальную). В этом могут помочь функции МИС, автоматизирующие расчет заработной платы и премиальных выплат.

Во-вторых, нужно решить проблему конфликтов и стресса в медицинском коллективе. Создание комфортной рабочей среды, выстраивание конструктивных деловых отношений — это не просто вопрос атмосферы в команде. Противостояние сотрудников ставит под угрозу главную ценность — жизнь и здоровье пациентов. Просто представьте, что хирург, анестезиолог и операционная медсестра находятся в конфликте. Насколько велик риск неудачной операции при таком раскладе?

Руководителю необходимо добиться доверительных отношений с персоналом: научиться слушать и слышать, давать объективную оценку работе, не деля сотрудников на любимчиков и изгоев. Для этого:

• выстраиваем коммуникацию с командой;
• ставим общую цель;
• распределяем роли и обязанности четко и корректно;
• проводим обучение по управлению конфликтами.

Автоматизация рутины

Медицина стала флагманом электронного документооборота: его внедрение позволило существенно упростить взаимодействие пациента и врача, клиник и диагностических лабораторий. Благодаря ЭДО качество оказания медицинской помощи заметно повысилось.

Полученный опыт показал, что автоматизация клиники любого масштаба необходима. Чем меньше рутинных задач выполняют сотрудники, тем больше внимания получает пациент. А с точки зрения эффективного менеджмента автоматизация рутины — это способ увеличить прибыль организации и повысить качество сервиса.

Задача руководителя — превратить медицинскую организацию в единую цифровую экосистему, где все этапы работы с пациентом связаны между собой. Это большая серьезная работа, требующая экспертного подхода. Чтобы выполнить ее успешно, необходимо:

1. Провести аудит.
2. Расставить приоритеты.
3. Выбрать программное решение.
4. Обучение персонала.
5. Поэтапное внедрение и обратная связь.

Прежде всего нужно понять и описать текущие процессы и выявить «узкие места».

В первую очередь автоматизируют процессы, которые сильнее всего тормозят работу и отнимают больше всего ресурсов. Как правило, это запись на прием и документооборот, но не стоит действовать наугад — нужно выяснить наверняка.

Это может быть готовая МИС, отдельные модули, интеграция сервисов под конкретные задачи. Например, в клинику устанавливается пакетное решение, которое интегрируется с F.Doc для подписания документов онлайн.

Без этого этапа любая, даже самая дорогая система, обречена на провал. Сотрудников нужно не просто научить работать с новым ПО — их необходимо мотивировать, объяснив, как автоматизация поможет в работе.

Чтобы процесс шел эффективно, его запуск должен происходить постепенно, под постоянным контролем и непрерывным фидбэком. В случае возникновения ошибок необходимо немедленно устранять их и дорабатывать процессы.

Работа с базой пациентов

Система управления клиникой включает множество задач. И нередко менеджеры делегируют работу с базой пациентов подчиненным: маркетологам, администраторам, техническим специалистам.

Для руководителя клиники информация о потребителях услуги является фундаментом для принятия стратегических решений. Невозможно добиться эффективности в работе, не понимая, какая услуга востребована, кто ваш клиент, что привлекло пациента и почему он ушел, и, наконец, какую прибыль приносит каждый человек, обратившийся в медицинский центр.

При этом управленцу не нужно сидеть в базе и изучать линейные процессы за каждые сутки. Его источником сведений должны стать отчеты, полученные на основе информации из базы пациентов.

Построение маркетинга

Эта задача была и остается одной из самых сложных не только для медицины, но и для всех видов бизнеса. Происходит это из-за убежденности собственников в том, что назначение маркетинга — удовлетворять его (бизнеса) потребности. Нередко к маркетинговой группе в компаниях относятся как к обслуживающему персоналу, и в этом кроется причина многих неудач в реализации тех или иных стратегий.

Главная цель маркетинга — выявить и удовлетворить потребности клиентов, чтобы обеспечить продажи и прибыль. А ключевая задача — изучить, чего хотят потребители, и предложить им соответствующий продукт или услугу.

Менеджмент и маркетинг в здравоохранении движутся к одной цели: обеспечение финансовой устойчивости клиники через предоставление качественных медицинских услуг и удовлетворение потребностей пациентов. Вот как выглядит это стратегическое партнерство на практике:

Как построить работу с маркетинговой группой в клинике?

1. Маркетолог изучает рынок и выявляет потребности потенциальных пациентов.
2. Руководитель на основе этих данных принимает решение о развитии новой услуги, закупке оборудования, обучении врачей, изменении ценовой политики и т. д.
3. Маркетинговый отдел разрабатывает стратегию продвижения этих новых или существующих услуг, привлекает целевую аудиторию и формирует ожидания.
4. Менеджмент обеспечивает качественное предоставление услуги внутри клиники: так, чтобы опыт пациента соответствовал обещаниям маркетинга.
5. Маркетинг собирает обратную связь и передает ее менеджменту для улучшения внутренних процессов.

Распространенные ошибки в этом процессе бывают с той и другой стороны:

• Маркетологи привлекают пациентов на несуществующие или некачественные услуги, получают негативные отклики и падение репутации — клиника теряет прибыль.
• Менеджмент создает отличную востребованную на рынке услугу, но о ней никто не знает — это становится предметом упущенной выгоды, потерей потенциальных пациентов.

Построение маркетинга в медицинской организации должно происходить на основе принципа партнерства, где руководитель заказывает результат, а не контролирует процесс, а маркетолог прежде всего аналитик и стратег, а не креативщик, оторванный от реальности. Каждый из участников этого союза отвечает за свои задачи: менеджмент обеспечивает бесперебойную и качественную работу «внутри», а маркетинговая группа создает условия для ее наполнения пациентами «снаружи».

Как измерить эффективность управления

Для многих очевидным показателем будет рост прибыли. Но ограничиваться только этой категорией не стоит.

Ключевые показатели эффективности управления клиникой (KPI) включают:

• финансовые метрики;
• операционные показатели;
• клиентские метрики;
• кадровые метрики;
• маркетинговые метрики.
   

Регулярный мониторинг этих показателей позволяет выявлять слабые места, принимать управленческие решения для повышения эффективности работы клиники и обеспечивать высокий уровень медицинских услуг.

Если KPI установлены корректно, регулярно измеряются и оцениваются, а менеджмент принимает системные меры для улучшения показателей, у клиники растет конкурентоспособность. Она становится предпочтительной у пациентов, потому что они знают: здесь их ждет медицинская помощь высокого уровня и качественный сервис.